李開複的第六封信
給中國學生的第六封信——選擇的智慧
《做最好的自己》一書為青年學生們提供了一個可供參考和借鑒的，包含了價值觀、態度和行為等三個層麵的理論模型——成功同心圓。如果僅就成功同心圓中的每種態度或每種行為來說，我們其實很容易總結出許多明確的、可執行的理念、原則或方法，青年學生們也不難掌握。但在實際生活和工作中，我們麵臨的環境卻往往是複雜和多變的，我們需要做出的選擇也多半不會像是或非那樣簡單。在大多數情況下，我們需要在多種要素的相互作用中選擇最適合當時情景的解決方案。這時，在任何一個方向上的偏激或對任何一個重要影響因素的忽略都是不明智的。以我和青年學生們的交流經驗看來，許多中國學生缺少的恰恰是這種在複雜情況下做出理性判斷和選擇的能力。例如，許多學生不止一次地詢問我與選擇相關的問題，他們不知道該在何時表現得積極，何時表現得謙遜，他們不清楚該如何處理勇氣和胸懷之間的對立統一關係，也不太確定自信和自省這兩種看似矛盾的態度是否可以共存……
我覺得，對於青年學生來說，最重要的不是具體的準則或方法，而是在複雜情況下權衡各種影響因素，並以最為智慧的方式做出正確抉擇的能力。我把這種能力稱為選擇的智慧，它的思想核心其實就是中國傳統文化中傳承了兩千多年的中庸之道。據此，我把自己對分析、判斷、權衡、折中等與選擇相關的思考寫成了全書的最後一章完整與均衡——用智慧選擇成功。應當說，這一章是全書的總結和升華，也是指導讀者合理運用成功同心圓法則的關鍵所在。
該書問世後，讀者對這一章的反響非常好。《大學生》雜誌社的社長鍾岩女士告訴我說，這一章在全書中最為精彩。她熱情地邀請我以這一章的內容為基礎，在《大學生》雜誌社名人講堂中發表演講。最終，我在全國三十餘所大學的校園中發表了題為選擇的智慧的演講，超過七萬名學生聽了我的現場演講，在每一次演講中，學生們超乎尋常的熱情總是讓我無比激動，我也為自己可以通過這樣的方式幫助中國大學生而倍感欣慰。
為了讓更多的青年學生了解和掌握選擇的智慧，我專門將演講的內容與書中完整與均衡一章整理、合並起來，寫成了《給中國學生的第六封信》。我相信這封信可以為青年朋友們提供一些有關成功與選擇的有益幫助。
人生就是一串困難的選擇，是一個不斷選擇的過程。當我們走過人生的旅程，身後留下來的就是我們選擇的結果。如果選擇得好，我們會感到快樂和成功，會覺得自己對世界、對他人產生了正麵的影響。
當我個人碰到人生重要的選擇時，我一直信奉以下的做事三原則：
有勇氣來改變可以改變的事情，有胸懷來接受不可改變的事情，有智慧來分辨兩者的不同。
多少年來，這句話給了我無比巨大的支持和鼓勵，幫助我度過了難以計數的人生關隘。在與中國青年分享這三句話後，有位同學針對這三句話，寫信問我：
讀了開複老師的三句話，心裏感到很強的共鳴。
‘有勇氣來改變可以改變的事情’代表了用西方式的積極進取的心態，以永不放棄、永不消沉的主動人生態度，鼓勵我們靠自己的努力達到目的。
‘有胸懷來接受不可改變的事情’代表了用中國式的謙恭謹讓的度量來培養自己的修養，學會承認和接受真實的、不完美甚至不公正的世界。
但是我不知道最後一句該如何理解。有智慧來分辨兩者的不同，可是，智慧從哪裏來呢？
其實，有智慧來分辨兩者的不同就是要求我們使用自己的智慧，主動發現並選擇最完整、最均衡的狀態，並通過這一選擇獲得成功。這裏所說的智慧，既是甄別、判斷的智慧，也是權衡、折中的智慧，但從根本上講，它更是在選擇中孕育又在選擇中升華的最高智慧——我也把它稱作選擇成功的智慧。
在這選擇的世紀中，青年學生需要選擇的智慧
著名管理學家彼得·德魯克（Peter Drucker）曾說，二十一世紀是一個選擇的世紀，因為未來的曆史學家如果回顧今天，他們會記得的、今天最大的改革並不是技術方麵或網絡方麵的革新，而是——人類將擁有選擇的權利。他說這句話是因為在今天的信息社會裏，人人都能獲取信息，學習知識，靠腦力上進，而且越來越多的企業會更多地放權給員工，重視積極選擇的員工。人人都有機會，那麽人的成功就更要看各人積極地爭取和智慧地選擇。
這是一個令人振奮的時代，在這樣的一個大環境中，每個人都麵對著選擇的機會，都擁有選擇的權利。尤其在中國，這個選擇的時代是更難能可貴的。回顧中國的近百年曆史，可以說，今天的中國青年學生是百年來第一次有機會享受先進的教育，同時也不必擔心生活、安全和溫飽問題，他們第一次能夠通過互聯網獲取世界各地的信息，第一次在畢業後擁有如此眾多的、可以自主選擇的就業機會。
但是，中國的青年學生雖然有幸出生在能夠自由選擇的時代，但時代並沒有傳授他們選擇的智慧。
在此前與大學生的書信交流及創辦開複學生網的過程中，我看到有很多學生雖然擁有選擇的權利，雖然生活在這樣優越的大環境中，但仍然有許多學生時常遇到迷茫的時刻。例如，經常有學生問我有關如何進行選擇的問題：我被老師批評了，但我覺得無辜，那麽，我應該用自信的態度為自己辯解，還是用自省的態度坦然接受？我想改變現狀，但又力不從心，我應該鼓起勇氣衝破險阻，還是放寬胸懷承認現實？我遭受了失敗的打擊，應該用毅力堅持下去，還是用自省的態度放棄它？我想發表自己的意見，但可能招來非議，我應該積極表達想法，還是該遵循同理心的原則多聽少講？提出這些問題的學生都希望我來幫助他們做出選擇。麵對這些問題，我的回答是：
我能幫你做的不是選擇，因為你自身的問題隻有自己最清楚，自己的未來也隻有自己最在意。
我能做的隻是傳授給你選擇的智慧，幫你聆聽自己心底裏最真實的聲音，幫助你做出智慧的選擇。
在這封信中，
我提出選擇成功的智慧共有八種：
用中庸拒絕極端
用理智分析情景
用務實發揮影響
用冷靜掌控抉擇
用自覺端正態度
用學習積累經驗
用勇氣放棄包袱
用真心追隨智慧
（1）用中庸拒絕極端
中庸是儒家思想的精華，《中庸》也是千年國學的經典。很遺憾的是，許多人並不理解中庸真正的內涵，誤以為中庸就是做庸庸碌碌的老實人。其實，中庸告訴我們的最重要的一點，就是要避免並拒絕極端和片麵。
比如說，在我的第五封信中提出最重要的積極主動，如果做到了極端，就變成了霸道，喜歡對別人頤指氣使，橫行跋扈。在我的第二封信中提出與人相處最重要的同理心，如果做到了極端，就變成了盲從，失去了自己的選擇，什麽事都沒有主見。極端的自信就成了自傲，極端的勇氣就成了愚勇，極端的胸懷就是懦弱，極端的自省就會變成自卑。
自信、自省、勇氣、胸懷，積極、同理心六種態度都是成功的必備要素，也都是成功者需要具備的優點。但是，一旦將其中某一種態度發展到極端，優點就會立刻演變為缺點。
第一個智慧的真諦就是：我們必須用中庸的思想指導自己，把自己的態度限製在完整、均衡的範疇內，兼顧自信和自省、勇氣和胸懷、積極和同理心等各方麵因素，時刻防止自己在其中某一方麵有過於偏激的表現。
我看到過一個負麵極端的例子：有位企業管理者建議員工讀一讀拿破侖傳記中的一則小故事。那則故事的大意是，拿破侖小時候常和同學打架，但總是輸給對方。他下定決心，即便被打死也不服輸，並采用非常規和自殺式的襲擊與對手較量。結果，這種拚命精神終於使對方屈服了。這位企業管理者教導他的員工向拿破侖學習。——在我看來，這是一種典型的極端。在拿破侖的這則故事裏，我看到的不是一個勇敢的英雄，而是一個自大、固執、不自量力的家夥。雖然我不是曆史學家，但我很清楚，這樣的事例絕對不值得學習。
另外我曾經親身經曆的一個極端的測驗：公司在培訓課程中，讓十個副總裁圍成一圈，一個半小時內可以暢所欲言，惟獨不可以講公司的事情。於是，大家開始談論天氣、政治、體育……其間還出現了爭執。在熱烈的交談中，時間不知不覺就過去了。一個半小時後，每個副總裁都按自己心目中對其他副總裁的尊敬程度，為他們排一個序，並把自己安插在合適的位置。排序後我們發現，倒數第一的是從頭到尾沒有講話的人，倒數第二是話最多的人。不說話的人可能有想法，但沒有表達出來，那麽別人就會認為他沒有意見。相反，話太多的人可能有一部分話很有意義，但也講了許多不該講的話，這使他無法得到大家的好評。
所以，沉默是金和口無遮攔都不可取，那麽我們怎麽達到中庸式的智慧溝通呢？這讓我想起了另一個故事：記得我剛進入蘋果公司開始我的第一份工作時，公司裏有一位經理叫西恩，大家都知道他是一個非常有才華的人，尤其在開會的時候，他得體的言辭完美地展現出他過人的才學、情商與口才，足以讓在場的所有人欽佩不已。有一天，我鼓足勇氣去向西恩討教有效溝通的秘訣。西恩說：我的秘訣其實很簡單：我並不總是搶著發言；當我不懂或不確定時，我的嘴閉得緊緊的；但是，當我有好的意見時，我絕不錯過良機——如果不讓我發言，我就不讓會議結束。我問他：如果別人都搶著講話，你怎麽發言呢？西恩說：我會先用肢體語言告訴別人：下一個該輪到我發言啦！例如，我會舉起手，發出特殊的聲響（如清嗓子聲），或者用目光要求主持人讓我發言。但是，如果其他人的確霸占了所有的發言機會，我就等發言人調整呼吸時，迅速接上話頭。我又問他：如果你懂得不多，但是別人向你谘詢呢？西恩說：我會先看看有沒有比我懂得更多的人幫我回答。如果有，我會巧妙地把回答的機會‘讓’給他；如果沒有，我會說‘我不知道，但是我會去查’，等會開完後，我一定去把問題查清楚。跟他的一席話讓我學到了很多東西——隻要把握好說話的度，選擇好說話的時機，就可以得到周圍人的尊敬，而且，別人也會從你的話語中了解到你是一個淵博而謙遜的人。
講了這麽多例子，其實就是想告訴大家，無論是在生活還是在工作中，我們都應當竭力避免極端，保持均衡的狀態，走中庸之路。
（2）用理智分析情景
中庸之道不但強調守誠中道，也要求我們擇善而從。
在麵臨選擇時，我們先用第一個智慧避免走向極端的陷阱，然後用第二個智慧在複雜、多變的環境中，審慎而冷靜地選擇最好的解決方案。用前麵的圖來看，第一個智慧讓我們避免了外麵的圈，第二個智慧則是告訴我們內圈中沒有一定的答案，而應該運用理智根據情景做最佳的抉擇。這兩者的結合其實才是中庸的真諦。所以中庸並不是取中絕對的中點，而隻要你保持在內圈，根據情景抉擇，都是符合中庸和這兩個智慧的。從另一個角度說，大家不應當認為有關成功的六種態度是非此即彼的對立關係，既不要片麵強調某一種態度，也不要片麵強調兩種態度之間的中點。
記得曾有一位青年問我：我不同意我的老板，我該站起來發言嗎？
當時，我的回答是：這要看情形而定。首先，你的老板是一個願意接納異議的人嗎？如果不是，那麽你千萬不要亂發言，但是，你可以開始物色一個新工作和新老板了！如果他能夠接受異議，那麽，在老板還沒做出最後的決定時，不要怕提出異議；但同時也要考慮到，如果是當眾發言，自己的話就必須有一定的技巧，應當顧慮到老板的麵子。老板一旦做出了決定，我們無論有無異議，都必須支持和貫徹，有不同意的地方隻可以私下與老板溝通。
在這樣一個具體的例子裏，我們必須學會用智慧甄別各種複雜的情況，並從不同候選方案中擇善而從的方法，這樣才能找到提出異議的最佳途徑。
另一方麵，我們可以看到領導藝術也同樣需要擇善而從。許多人誤以為，好的領導都有完全相同的風格，例如：指揮命令、宏觀掌控、和諧和作、民主自由、授權負責、指導培養。
其實，在著名的管理學著作《有效率的領導（Leadership that Gets Results）》一書中，作者丹尼爾"戈德曼提出：最好的領導能夠完整地擁有上述的六種看起來相互矛盾的領導力，並會有智慧地因具體情景不同而運用正確的一種。這種完整＋均衡的觀點和本章論述的理念是完全一致的。
根據戈德曼的分析，一個出色領導總是擁有上述的六種領導力，並且會理智地分析當前的情景，以便決定運用其中的哪一種。例如，假設員工表現不佳或員工是新手，在公司遇到重大危機時，對員工就應該采用指揮、命令的方式；如果企業需要改變方向，或員工因為不理解方向而士氣不高，而你又是一個值得信任的領導者，那就應該采用宏觀掌控的方法；如果你發現員工對工作得心應手，部門協調沒有問題，那就應該注重和諧合作；當你發現員工知識淵博，或你對結果不確定的時候，就應該選擇民主自由的方式；如果員工能力很高又是專家，或具備了積極自主的態度，就應該采用授權負責的方式；如果員工很有動力，願意把工作做好，但是經驗不足，同時企業並沒有處於危機時刻，那應該盡量指導培養。最好的領導是擁有這六種看起來相互矛盾的領導力，並且用智慧根據不同的情景正確選擇的人。
人生中的絕大多數選擇都不是非黑即白、非此即彼的事情。大家要學會在最合適的時候對最合適的人用最合適的方法，要學會在做出決定前用理智全麵衡量各種因素的利弊以及自己的能力和傾向。這些東西並不能靠簡單的公式來決定。讀者應該憑借自己的智慧，選擇最適合自己的成功之路。
（3）用務實發揮影響
選擇完整與均衡時，你必須首先弄清楚，你麵臨的事情是你能夠影響到的，還是你根本無力改變的。史蒂芬"柯維在其所著的《高效能人士的七個習慣》一書中，把所有值得關注的事情稱為關注圈，把能夠發揮影響的事情稱為影響圈。
在整個關注圈中，根據自主程度的高低，人生麵臨的問題可分為三類：
可直接影響的問題：對於這種問題，解決之道在於用正確的態度執行。這是我們絕對做得到的，也是最核心的影響圈。
可間接影響的問題：有賴改進發揮影響力的方法來加以解決，如借助人際關係、團隊合作和溝通能力來解決。這是最值得我們努力爭取的影響圈。
無能為力的問題：需要以平和的態度和胸懷，接納這些問題。縱使有再多不滿，也要泰然處之，如此才不至於讓問題征服了我們。
無論碰到任何問題，如果你認為外在環境是造成問題的症結所在，或者總是在埋怨我真的無能為力，那麽，這種想法不但無補於事，而且會造成你消極悲觀的心理狀態。
事實上，碰到問題時，你隻要耐心地將它分解開，看看哪些部分是你可以影響的，哪些部分是你可以關注但卻無法影響的。然後，去努力爭取那些可以間接影響的問題，讓它們變成可直接影響的，同時把全部心力投入自己的影響圈——你可以在這樣的過程中不斷獲得進步，這反過來又可以讓你進一步擴大自己的影響圈。
所以，不管一個問題屬於上述三種中的哪一種，解決問題的第一步都要從自己的影響圈開始：先影響自己，再影響別人，最後才有可能影響環境。
這個方法為有勇氣來改變可以改變的事情，有胸懷來接受不可改變的事情，有智慧來分辨兩者的不同這三句話增加了足夠的可操作性。
有一位學生曾問我說：開複老師，今年我剛剛上大一。我為學校做了許多事，也得到了老師的肯定。但最近我卻很是煩惱。此前，因為我看不慣某某同學的做法，在背後說了一些氣話。有一次，他竟利用學生會幹部的職權，在領導麵前為我捏造了許多罪名。因為他和領導的關係很好，領導在沒有調查落實的情況下就處分了我，把我入黨積極分子的資格也取消了。我特別氣憤，為什麽領導連調查都不調查就處理我呢？我真的沒有犯錯誤。難道真的應該這樣嗎？
我的回答是：這件事確實很不幸,但是既然已經發生了,你隻有接受後果。我勸你少想想這件事有多麽不公平，因為這些都是已經發生的事情，你無法影響，也不能改變。我勸你多想想，有什麽事情是你可以影響和改變的。例如，你有沒有想過，如果當初你沒有在背後說他的壞話，是不是這一切都可以避免？我並不是說別人做的都是對的，但是，你隻能修正自己，不能修正別人。你必須清楚要如何修正自己才能夠避免這樣的問題再次發生。如果時光能夠倒流，你會做得更好一些嗎？你是會控製自己的情緒，還是會改掉背後說人壞話的毛病？你有沒有聽過‘我怎樣對待別人，別人就怎樣對待我’這句話？如果你不在背後批評別人，很可能別人也不會在背後中傷你。有句諺語說：‘雖然我們不能改變風，但我們可以調整船帆。’希望你能在生活和工作中認清楚自己的船帆在哪裏。人在挫折中學到的東西會遠遠多於在成功中學到的。希望你在經過這一次不幸後能夠成為一個更成熟、更成功的人。
我在去年七月加入Google時，也因為被卷入法律糾紛，而學會了用務實發揮影響。當時，我離職的事實公布後，許多媒體因為被誤導，以為我的離職違背了合約，就發表了一些不合事實的言論，甚至更有許多子烏虛有的控訴、惡意杜撰的故事傳遍了中國的互聯網。那時，多虧我的律師朋友提醒我：對於媒體的報道，我們是無能為力的，因為在官司漩渦中，我個人不能出麵解釋，否則不但越描越黑，而且可能給對方提供更多材料。法官的決定則是我可以間接影響的，我們一定要努力打一場漂亮仗。至於可直接影響的方麵則是我可以廣搜證據、找尋證人、理解法律、準備對質時證實對方謊言的證據。於是，在兩個月的時間裏，我不再訂閱報紙，不再上新聞網站，不再被流言蜚語所惑。我一天花十六個小時苦讀法律，在對方提出的近30萬份文件中用最新的搜索工具找到我們需要的文件，和律師一同起草我們的答辯狀，一次又一次地做出庭排練。九月出庭時，我們果然獲得勝利，法官允許我開始在Google的工作。在我們的慶功宴上，一位律師在向我敬酒時說我不像個被告，而更像個職業的律師，甚至估計我的價值相當於兩個律師。在事後，他問我為何如此鎮定地每天埋頭看文件，難道對外麵風雨交加的媒體報道都不在乎嗎？我告訴他：不是我不在乎，而是我不想浪費時間在那些我無能為力的事上。而最值得一提的是，當我回到中國開始工作後，我沒有花任何精力試圖引導或改變媒體，媒體的報道卻自然而然地完全轉變成為正麵報道——因為事實勝於雄辯，我開始工作的事實戰勝了任何一篇負麵文章。從這個例子我們可以看到：專注於你能夠改變的事情，可能最後連當初不能改變的事情也改變了。網——《李開複送給學生的第六封信》
（待續）
