聯想創始人柳傳誌：我們有過無數次要死要活的坎兒

　　聯想創始人柳傳誌：我們有過無數次要死要活的坎兒

　　文/清如

　　【人物名片】柳傳誌，聯想集團有限公司董事局名譽主席，聯想集團高級顧問。

　　聯想，誕生於一間不到20平米的小傳達室，曆經三十餘年風霜雨雪，成為電腦銷量穩居國內之首的神話，而柳傳誌也被譽為IT教父。可是誰能想到，盛名背後是曾經咬牙堅持熬過的一道又一道坎。

　　一、艱難創業

　　1984年，是中國商業史上一個重要的創業時間窗口。這一年，王石創立萬科，張瑞敏接手海爾，而40歲的柳傳誌創立了聯想。

　　彼時，柳傳誌收入微薄，生活拮據，全家七口人擠在一間12平米的小房子裏。可以忍受清貧，但不能忍受自己碌碌無為、虛度時光。不甘平庸的他決定創業，聯想應運而生。

　　但是，從知識分子轉變為創業者，柳傳誌麵臨太多的考驗。為了度過創業初期的生存危機，他曾蹬著三輪車賣貨，也曾為了一張審批報表而忍受辦事員的臉色。

　　此外，適逢改革開放的曆史時期，柳傳誌需要快速調整和自我迭代，以適應新環境、新思想、新政策。

　　當時，麵對國家控製電腦進口額度和關稅的政策，柳傳誌積極爭搶進口批文，以繼續發展電腦代理業務，同時他也堅守底線，法律手續必須完備。

　　經過艱難的代理時期，1990年，柳傳誌推出了聯想品牌的電腦，開啟了新的征程，而新的挑戰也隨之到來。

　　二、鏖戰戴爾

　　2000年，戴爾以直銷模式打入中國市場，聯想遭遇勁敵，連續兩年市場份額下降。很多人都覺得聯想遇到了克星。

　　柳傳誌並沒有輕易認輸，他審時度勢，製定了兩條線作戰的策略，一條線準備和IBM的並購談判，另一條線集中火力對抗戴爾。

　　知己知彼，方能百戰不殆。在深入了解對方的情況之後，柳傳誌將聯想原本的分銷模式改成雙模式，既做大客戶，也做商業客戶。

　　真做是非常困難，像飛機在空中一邊飛著一邊加油，也就是說都沒有製定好內部的規則，於是文化就極為重要。

　　因此，他大刀闊斧地進行內部文化改革，上下各方麵緊密配合，不能隻顧部門利益，在協商中製定政策、規範。

　　曆經三年鏖戰，聯想終於打贏了這場硬仗。2004年，聯想收購IBM的全球個人電腦業務，轟動科技圈。之後，柳傳誌卸任董事長，由楊元慶接棒。

　　然而，退居幕後並非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困難的時候。

　　三、東山再起

　　2008年，由於企業內部矛盾，加上金融危機的衝擊，聯想出現首次虧損，全年虧損2.26億美元，公司已經到了懸崖邊上。

　　危急時刻，柳傳誌重新出山，擔任聯想集團董事局主席。在他的主導下，聯想開始重新搭建領導班子並塑造企業文化。

　　為了重建外界對聯想的信心，柳傳誌在歐洲宣講時，向觀眾展示了人性化的員工管理製度。例如，用人方麵，以人為本，提供沒有天花板的舞台；福利方麵，辦養豬廠、辦72家房客，解決員工的飲食和住房問題。

　　通過一係列改革，當年年底，聯想就實現扭虧為盈。兩年之後，聯想一躍成為全球第二大個人電腦生產商。

　　此時，柳傳誌功成身退，再次將聯想集團董事長的職務交回楊元慶手中。

　　在這三十年中，我們有過無數次要死要活的坎，這裏麵有大量的難以忘懷的痛苦；當然，在這三十年中，我們更充滿了拚命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅……

　　來源：南財專訪