牛根生北大演講稿及視頻

　　很多人說，蒙牛的發展是一個奇跡，我們今天的故事就從蒙牛不是奇跡講起。蒙牛的企業可以說起步也是非常之艱難，唐僧取經途徑九九八十一難，我們取經也是九死一生。1999年的1月份，第一個營業執照變了三回，從中外合資到股份製企業到責任有限公司。第一間辦公室是呼和浩特市一個民宅，後麵有一個小的水泥房子，加上我們前麵的53平米的一戶兩居室的房子，總共加起來不足60平米。這間辦公室有六張桌子，有一張單人床和沙發、茶幾，都是從我們家裏搬來的。我在原來企業可以說坐的最好的車是奔馳車、淩誌車、奧迪車，來到這間辦公室買了一個包，一部電話，六張辦公桌，坐的是捷達車。
　　
　　1999年6月份，在剛才的房子裏，我們集資九百萬元，當時在這間辦公室，六月的一天，桌子上放了130萬人民幣的時候。簡單說，置之死地而後生。無路可走的時候，逼出來的道路往往非同一般。逼出了什幺？逼出了一個成長冠軍，逼出了一個世界冠軍。成長性冠軍是1999年、2000年、2001年中國經理人雜誌和華人商社在三年的時間對全國的非上市、非國有企業進行了評比，當時蒙牛公司以1947.31％的成長速度成為中國企業成長的冠軍。1999年銷售額是0.43億元，2000年2.9億元，2001年8.5億元，2002年21億元，評比的時間是按三年速度算賬。今年我們最低目標下限是42億，相當於21億的一倍，但是樂觀一點講，可以達到50億元。第二個冠軍就是包裝，利樂枕包裝一共五層，盒形包裝共七層，利樂枕的包裝目前中國不能生產，一部分從土耳其進口，一部分從印度進口，因為土耳其牛奶進口比較多。歐洲把很多牛奶生產企業放在那裏，全球利樂枕銷量第一是在蒙牛，兩年半的時間，蒙牛把這個類型的包裝做到全球第一。
　　
　　到2003年我們給奶農發放的奶款是5.2億元，建廠初期的1999年我們上稅一百多萬元，2002年給當地政府交了1.3億元稅收，幾年累計下來發放奶款將近15億元，稅收加起來兩億六千多萬元，建立了西部開發以來中國北方最大的造飯碗企業，直接就業員工六千多人，輻射百萬農民。百年蒙牛強乳興農是蒙牛公司的使命感，作為蒙牛乳品一家農業產業化的龍頭企業，做強乳業的目的是為振興農業，振興農業就是為國家排憂解難。
　　
　　主持人：現在跟創業時候的動機比有什麽變化？現在辦企業是為了什麽？
　　
　　牛根生：社會責任。一個人活著如果對社會有點兒用或者有點兒意義，覺得比較充實。我每年的年薪和我的獎勵拿出來全給大家分了，我在伊利公司的時候有一個習慣，把錢給大家做分配是一件非常合算的手段。隻要能拿到這個人的心，把錢分給他，他肯定高興。後來發現越分越好，以至於我出來的時候有四五百人跟著我走。有一個願望我是非常清楚的，大家都是想來分錢的。
　　
　　主持人：你的市場定位跟你的品牌形象設計是什麽？你想讓大家一提起蒙牛，頭腦裏想起一個什麽概念？
　　
　　牛根生：我感覺跟消費者的溝通是非常不好把握的一件事，因為消費者的個性、消費者的需求是在每時每刻隨著社會的發展、隨著文化氛圍進一步的加強，社會上所有消費者對企業的認識和了解正是我們要非常注意和研究的事。作為消費者的溝通是長期的，而且也是與時俱進的。怎麽把握好品牌定位，我們跟消費者溝通主要靠什麽？純天然、無汙染。追求天然是時尚，遠離汙染更健康，我們跟消費者溝通最多的是在這一方麵。我們感覺到所有的時尚來自天然，所有的健康來自沒有汙染。那麽最後我們從溫飽型向小康型發展的過程，我們一定要遠離汙染，一定要追求天然，這樣我們跟消費者溝通的時候作為品牌定位的想法。怎麽使農村人口變成城市人口，怎麽把剛剛變成城市人口的或者達到中高水平區域的這些人的需求、身體健康，對所有營養健康食品的追求，滿足他們的需要，這是我們蒙牛公司的市場定位。
　　
　　提問：蒙牛在這麽短的時間裏，采取什麽樣的市場營銷方式迅速打開市場樹立起品牌？
　　
　　牛根生：蒙牛公司在不到四年的時間做到現在的銷售，首先我們所有隻要是中國或者外國已經發生的營銷措施和手段，在蒙牛公司全有。北京今天吃到的雪糕冰激淩和牛奶是北京分公司搞的，上海的銷售是股份製我還不控股，70％的股份是上海煙糖控股，我們控製20％多的股。上海市糖業煙酒公司去年搞了108億元，在銷售蒙牛牛奶的時候用的是電子網絡，一上網打電話就可以送到家。上海電子商務購牛奶，蒙牛在全國乳品行業是第一家。深圳市個體戶全資經營，是代理製。什麽樣的銷售方式在蒙牛全有，不按一種銷售方式，哪個地區、哪個地方，具體的情況，什麽方法是最強的，什麽方法是最好使用的，我們就定什幺樣的方法。三年半的時候，蒙牛所有銷售措施，所有的辦法和方式全部按照市場經濟規律，按照當地的具體情況定下來的，根本沒有模式。這種模式恰好也是蒙牛的一種營銷模式，因地製宜、因時製宜、因當地環境製宜，我們沒有總結什麽樣的銷售模式使我們市場做到今天，現在還不是太明白，我們自己也在總結。
　　
　　提問：牛總剛才提到2010年成為世界乳業領先品牌，有什麽打算？
　　
　　牛根生：2010年的時候，中國?橐翟?2002年的時候我們整體銷售額大約是350億元，按照現在35％到40％的速度平均遞增，到2001年我們感覺到可能是最低水平在一千億元。一千億的銷售額，我們內蒙古至少是三分天下有其一。做的好一點，我們一個企業三分天下有其一。上限是我們蒙牛三分天下有其二，下限是三分天下有其一。從中國乳品行業和其它行業相比，在法國、德國，發達的資本主義國家，汽車和乳品的比值和鋼鐵的比值，在法國汽車是乳品行業的二分之一，鋼鐵是乳品行業的四分之一。我們中國2001年汽車兩千億，乳品二百億，鋼鐵一千億，這樣的比值關係嚴重地說明中國乳業的滯後性，整個中華民族的健康和營養基本沒有在世界平均水平這個行列裏。正好在這個階段，乳品行業正好是溫飽型滯後、小康型開始的產品，我當學生的時候沒喝過牛奶，因為我們的胃裏不能放牛奶，因為放了牛奶就得餓著，因為胃裏沒有放牛奶的地方，細糧隻有30％，沒有經濟實力喝奶。早上給你一杯奶或者一個饅頭的時候，我們肯定選擇饅頭，這種情況導致了我們乳品行業滯後，但是反過來告訴我們成長的空間特別好。2010年照著現在的發展速度看，至少一千個億，真正做好預計有可能是兩千億。我們感覺到中國的手機、中國的其它市場在中國是非常魔術師的變化。我們的市場潛在需求特別高，我們有八九億農民儲存著，我們有多少潛在消費者，每三年有一億農民變成市民，我們還要高速發展20多年才能把農民變成市民。我們感覺到做世界領先品牌，隻要在中國作為領先者，肯定自然而然也是世界的領先者。
　　
　　最後，研討會在良好的氣氛下結束。衷心希望蒙牛能夠在姓牛的總裁領導下，越來越牛，而且牛它個一百年、一千年。