海爾張瑞敏：從砸冰箱到“砸組織”，他說沒有成功的企業

　　海爾張瑞敏：從砸冰箱到砸組織，他說沒有成功的企業

　　文/清如

　　【人物名片】張瑞敏，海爾集團董事局主席、首席執行官。

　　作為海爾的掌舵者，張瑞敏始終堅持自我革命，進化不止，在管理思想和模式上不斷創新，引領海爾這艘巨艦乘風破浪、揚帆遠航。

　　一、質量為王

　　1984年，第一波創業浪潮興起，35歲的張瑞敏臨危受命，接任青島電冰箱總廠廠長，這是一個瀕臨倒閉的燙手山芋。

　　麵對員工散漫、生產落後的問題，張瑞敏從頭抓起，頒發13條規定，比如不準遲到早退、不準在工作時間喝酒、不準打架等等。

　　在那個物質極度匱乏的年代，家電商品供不應求，市麵上以次充好的產品不勝枚舉。然而，張瑞敏卻堅守產品質量，其中最具代表性的事件就是砸冰箱。

　　當時，有一位用戶反映海爾的冰箱上有劃痕，張瑞敏檢查後發現還有76台冰箱有問題。他立刻召開員工大會，讓員工親自砸毀這76台冰箱，震驚業界。

　　企業不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76台，明天就可以是760台、7600台……

　　正是這種質量意識，讓海爾逐漸獲得了市場的認可，不僅於1988年斬獲冰箱行業第一枚金牌，而且產品銷量直線上漲。這就是所謂的質量溢價，通過質量觀念傳遞，實現高收益。

　　二、品牌價值

　　經過初期的發展，張瑞敏開始調整思路，進行多元化兼並。他一口氣兼並了18家企業，進入到洗衣機、空調、電視機等多個行業，初步建成了全國第一個家電工業園。

　　2001年，中國加入WTO，為民族企業在海外創業提供了機會。張瑞敏抓住機遇，製定了出國創牌，而非出口創匯的戰略，為用戶提供價值。

　　這個時期，他大膽實施兩個方針，一是在美國南卡建廠，二是購並意大利一家冰箱廠，引發爭議。很多人認為海爾這兩個舉措肯定會失敗。

　　張瑞明卻堅持到底，去美國市場的策略，就是要與狼共舞，就算輸了也能學到東西。

　　事實證明，張瑞敏的決策是正確的。七年間，海爾積極進軍海外市場，形成集研發、製造、營銷三位一體的戰略布局，讓海爾的品牌價值深入人心。

　　在海外我們一直堅持創自己名牌，而不是為名牌代工，今天為止可以看出來，中國家電在世界上占一半，但自有品牌不到3%。這3%裏頭80%以上都是海爾的。

　　三、人單合一

　　2005年，互聯網蓬勃發展，張瑞敏再次抓住機遇，提出人單合一的理念，人是員工，單是用戶價值，員工和用戶連到一起就是人單合一。

　　‘人單合一’打破了科層製的鋼筋水泥，注重員工價值的最大化，把員工和用戶利益結合在一起，讓員工從執行者變為創業者。這種砸組織的做法無疑具有顛覆性。

　　基於這個理念，海爾走上了一條以用戶需求為中心的嶄新道路。張瑞敏通過實行零庫存即需即供戰略、建立社區店、建立三專店，滿足用戶的個性化需求。

　　與此同時，張瑞敏積極將這種模式輸出到海外。例如，海爾收購美國GE家電之後，運行人單合一模式，充分發揮每個人的價值，企業利潤實現高速增長。

　　如今，海爾已經成為中國家電行業神話，連續九年蟬聯全球白電第一品牌。而這離不開張瑞敏始終堅持自我革命、進化不止的精神。

　　正如他所說，沒有成功的企業，隻有時代的企業。所謂成功，隻不過是踏上了時代的節拍。

　　來源：南財專訪